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Vertragsgestaltung bei einem IT-Projektvertrag  – Verteilung des Risiko zur Fertigstellung von IT-Projekten in Budget und Zeit




Entwicklerin entwickelt an IT-Projekt
IT-Projekt

           

1.       IT-Projektvertrag – der Versuch ein bewegliches Ziel zu erfassen

Ein IT-Projekt ist eine Reise ins Ungewisse. Niemand weiß, welche Probleme hinter den Problemen lauern, die zu Beginn eines IT-Projekts sichtbar sind. Niemand weiß, welche neuen Wünsche beim Kunden noch aufkeimen, wenn das Ergebnis des IT-Projekts sukzessive sichtbarer und greifbarer wird. Niemand weiß, wie tiefgreifend die Änderungen sind, die neu hinzutretende Anforderungen an das IT-Projekt verursachen. Und dennoch muss im Zeitpunkt des Abschluss eines IT-Projektvertrags eine Einigung über Zeit und Budget erfolgen – zumindest als Schätzung. Kostenanschlag und Zeiteinschätzung sind dann gewissermaßen zwangsläufig am darauffolgenden Tag bereits veraltet. Die Grenze zwischen der Konkretisierung eines IT-Projekts, die im Rahmen dessen liegen, was man im Zeitpunkt des Abschlusses des IT-Projektvertrags erwarten konnte, und Änderungen des IT-Projekts, die zusätzlichen Aufwand verursachen, verläuft fließend. Die zentrale Herausforderung der Vertragsgestaltung von IT-Projektverträgen liegt demnach darin, die Risiken zwischen den Parteien zu verteilen, die sich daraus ergeben, dass nach Vertragsschluss Dinge passieren, die im Moment des Vertragsschluss noch nicht absehbar waren.


2.       IT- Projektverträge als Werkverträge

Die Bestimmung des auf IT-Projektverträge anwendbaren Vertragstyps wird in der Fachliteratur kontrovers diskutiert. Manche halten sogar eine Gelegenheitsgesellschaft als GbR durch ein IT-Projekt für möglich, wenn die Parteien gemeinsam loslaufen und (wie bei einer gemeinsamen Unternehmung) nur sehr ungenau wissen wohin. Doch dem Parteiwillen würde das selten oder nie gerecht. Auch wenn oft vieles unklar ist, so ist doch fast immer klar, dass eine Partei das Ergebnis des IT-Projekts schaffen soll, während die andere Partei das IT-Projekt bezahlt und das Ergebnis verwerten will. So bleiben Werk- und Dienstvertrag als mögliche Vertragstypen. Die Abgrenzung ist in der Theorie klar: Ein Werk ist alles, bei dem der Auftragnehmer ein Ergebnis schuldet. Und das ist bei IT-Projekten meist der Fall, es sei denn der Auftragnehmer stellt nur Ressourcen bereit, auf die ein Auftraggeber zugreift, der das Projekt selbst steuert und den Weg zum Projektergebnis selbständig kontrolliert.


3.       IT-Projektverträge als Festpreisverträge

Der Grundtyp des Werkvertragsrechts ist der Festpreisvertrag. Dieser verteilt das Risiko im Grundsatz im Verhältnis 100% zu 0%. Wenn der Schreiner verspricht, den Schrank für 1000 EUR zu bauen, dann muss er den Schrank für 1000 EUR bauen, auch wenn sein Zeitaufwand wesentlich höher ist als er ihn eingeschätzt hatte. Sein Anspruch auf Werklohn wird fällig, wenn der Auftraggeber den Schrank ansieht und diesen als „im Wesentlichen vertragsgemäß“ erachtet und die Abnahme erklärt oder sie zu Unrecht verweigert. Der Auftragnehmer, sei es der Schreiner oder der IT-Dienstleister, der mit dem IT-Projekt beauftragt wurde, ist also im gesetzlichen Regelfall nicht nur zur Vorleistung verpflichtet, sondern trägt das Risiko einer angemessenen Schätzung der Realisierbarkeit des IT-Projekts in Zeit und Budget allein. Diese Risikoverteilung ist nur dann fair, wenn der IT-Dienstleister die mit dem IT-Projekt verbundenen Projektrisiken hinreichend gut kennt und diese in den Festpreis einpreisen kann. In dem früher im IT-Projektmanagement üblichen Wasserfallmodell hat man daher zweiphasig gearbeitet. In der ersten Phase wurde das Projekt geplant, in der zweiten Phase abgearbeitet. Die moderneren  agilen Methoden des Management von IT- Projekten scheuen den Planungswasserkopf des Wasserfallmodells und haben diese zugunsten des agilen (iterativen) Vorgehens kürzerer zyklischer Wechsel von Planungs- und Entwicklungsphasen zum Fenster hinausgeworfen. Allein die Zwei- oder Mehrphasigkeit erlaubt es allerdings Sollbruchstellen (Milestones) in den Vertrag einzuführen, über die das Risiko des IT-Projekts anders als 100:0 oder 0:100 verteilt werden kann. Dass diese Sollbruchstelle nicht mehr Planungsphase heißt, sondern Machbarkeitsstudie, Kick-off-Projekt, Konzept- und Designphase oder ähnlich, ändert nichts daran, dass die Funktion für die Gestaltung von IT-Projektverträgen dieselbe ist. So kommt das zum Fenster hinaus geworfene Wasserfallmodell gleichsam zur Tür wieder herein.


4.       IT-Projektverträge als Time-and-Material-Verträge mit Lock-in-Effekt für den Auftraggeber von IT-Projekten

So unbillig wie der Festpreisvertrag für den Auftragnehmer ist, so unbillig ist eine rein aufwandanhängige Vergütung für den Auftraggeber. Er ist dem Auftragnehmer auf Gedeih und Verderb ausgeliefert. „Noch nicht fertig, noch nicht fertig, noch nicht fertig“ – ohne eine entsprechende Vertragsgestaltung bleiben dem Auftraggeber nur zwei kaum zumutbare Optionen: Entweder er bricht ab und verliert alles, was er bisher bezahlt hat oder er zahlt weiter und weiter und weiter. Wer den Auftraggeber eines IT-Projekts in einer derart misslichen Lage als Anwalt berät, wird sich dann natürlich auf die Suche nach formalen Aspekten machen, den Vertrag zu beenden.  



5.       Meilensteine für IT-Projektverträge zur Quadratur des Kreises

Stellt man sich beim einem IT-Projektvertrag den Festpreis als Kreis vor und die aufwandabhängige Vergütung als Quadrat, so ist das Zweiphasenmodell vielleicht ein Achteck. Es erlaubt immerhin, dass die Parteien das IT-Projekt an einem vertraglichen definierten Punkt evaluieren und entscheiden, ob sie weitermachen oder abbrechen wollen. Der vertragsgestaltende Anwalt kann zwar den Kreis nicht quadrieren, er kann aber im Prinzip auch aus ein Zweiphasenmodell (mit einem Meilenstein), ein Drei-, Vier-, Fünf- oder Sechsphasenmodell (mit zwei, drei, vier oder fünf Meilensteinen) gestalten und so das Risiko unvorhergesehener Ereignisse zwischen den Parteien auch differenziert verteilen. Die Vorleistungspflicht des Auftragnehmers kann durch Abschlagzahlungen gemildert werden. Dem Auftraggeber können Kündigungsrechte eingeräumt werden, wenn er nicht mehr an den Erfolg des IT-Projekts glaubt. Der Auftragnehmer kann für den Fall der Ausübung einer solchen Kündigung durch eine geringere Vergütung am Risiko des Scheiterns des IT-Projekts beteiligt werden. Alle diese Regelungen können zu unterschiedlichen Milestones an unterschiedliche Voraussetzungen geknüpft werden. Der Fantasie sind an dieser Stelle nur wenig Grenzen gesetzt.

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